飙音高效的团队管理
一、两个抓手打造高效团队
我们有个提升团队有效性产品的服务，就是怎样打造一个高效团队，尤其是高管团队。
打造高效团队要两手抓，一方面，世界上团队塑造领域权威、哈佛教授理查德·哈克曼提出，团队设计要科学；另一方面，就是组织学习奠基人阿基里斯教授提出的团队思维，高管团队和CEO彼此要同频思考，重塑心智。
二、塑造高效团队
需要领导者关注团队设计
哈克曼认为领导人的首要职责，是设计团队体系、结构而非仅仅关注个体人才优越性。整个团队就是一个土壤，领导人不仅要关注人才，更应该是个园丁，要往里面施肥、灌水、否则好苗也无法成长。
哈克曼清晰了告诉我们什么是真正的团队，以及任何一个团队想要成功，都必须具备6个条件：
1.创建一个定义良好、稳定且相互依赖的团队；
2.设定一个富有感染力的目标；
3.团队成员是不是合适互补；
4.团队具备完善的结构，也就是说任务设计合理、团队规模合适、团队规范明确；
5.营造一个支持性的组织环境，如绩效奖励、提供科学决策的信息、教育培训等；
6.在恰当时机为团队提供指导，比如领导人提供团队教练服务。
6个条件的测评工具，多年来，在世界不同领域不同团队不同组织级别超过1000个团队研究中被验证有效，可以预测80%的团队有效性，这6个条件能够面对今天团队出现的一些共性问题，它也应该是目前为止全球在团队塑造中是最权威、最有效的一个工具之一。
三、塑造高效团队
需要团队成员同频心智
虽然哈克曼和阿基里斯都已经去世，但他们在团队有效性领域的睿智洞见被其弟子们传承。我们2019年翻译了他们的弟子，罗杰施瓦茨的书籍《聪明领导，高效团队》，这本书很好的让你理解为什么团队陷入困境，以及如何可以走出困境。今天直播，我重点分享这个话题。
1.为什么你和团队会陷入困境？
我去过各种类型的企业，我看到很多企业都会犯的一些常规问题：
① 站在上级的角度
第一，很多上级在企业里面更多像个家长，他们基本是指令性的管理风格，整个团队的气氛比较压抑。
第二，有些上级往往是事必躬亲，亲力亲为，不会提问，直接给答案。任何人都需要经过他同意审核，自己身心疲惫，团队也没有成长。
第三，有些上级脾气不太好，遇到问题很容易抱怨是下属执行力不强，能力有问题，意愿有问题。
第四，有些上级过于厚道，不愿意指出人不好的地方，结果下属更加没有责任心。
② 站在下属的角度
第一，有些下属明明觉得上级的想法不对，但是他也不说，敢怒不敢言，结果天天精神状态工作状态很差。
第二，有些下属或许家里条件比较好或者受不得批评，上级批评马上就翻脸或者辞职。
第三，还有一些下属没有任何创新，其他部门的创新意见不重要，但老板说的立刻执行，哪怕是错的。
第四，跨部门之间往往都是要求别人配合自己。比如销售部业绩不好，是因为市场部门没给我更多的宣传；市场部业绩不好，是因为销售部没有及时提供用户反馈。
2.如何走出团队沟通困境？
经常听到有人说团队问题是成员彼此沟通不够，但做为教练，我认为沟通不够不是问题，它只是个现象，它不是原因；怕得罪人也不是原因，是个现象，为什么怕得罪人才是原因。我们要把管理学、社会学和心理学放在一起看，研究一下到底是什么导致行为上的不同表现？
我们今天是从行为的底层心智、信念、价值观层面，来剖析这些问题出现的更深层次的原因。
其实，很多企业团队成员的心智模式比较消极，就是罗杰施瓦茨说的，这些高管在运用“单边控制模式”，这种心智模式有什么特点？
第一，自己遇到问题，从信念、想法上认为我没有问题，我不需要反思，大部分都是下属、跨部门或者是上级的问题，都跟我无关，都是别人的问题。
第二，管理者遇到沟通问题时，敢跟下属和其他部门同事说，但一般不会与上级说，对别人采取秘而不宣的方式。
所以遇到困境后，上级认为是下级的能力跟态度有问题，执行力差；下级认为是上级的战略方法有问题，预算不够，支持不足。
所以，造成团队困境的根本原因就是：双方在价值观心智模式层面出现了不同的观点和想法。
高管和老板各自都有盲区，同样的问题问他们会有不同的答案。但是他们从来没有互相针对这些问题坦诚沟通过。所以，我们在企业里，一般充当中间人角色，通过猎豹队高管访谈形式，采访每个高管，并促进互相对话，互相融合，这样才能帮助对方认识到自己的盲区。
为什么团队里很多沟通无效？因为很多人沟通的时候，他的初心一开始就是“我今天跟你沟通，就是来说服你的”，这就是单边控制。
我们应该带着好奇心和事实来沟通，不要用观点去沟通，比如说这个人连续迟到几次，我们不要轻易下观点判断说他责任心不够，动力不足，也许人家背后有一些问题，可能家里出情况了。
所以在沟通过程当中，我们要学会在心智模型上去反思自己。
3.不同的心智模型会带来什么样的行为？
彼得·圣吉对心智模式的定义是，它是对一件事、活动、概念的看法和视角，也是每个人根深蒂固的一种assumption（假设），它决定我们的行为。
举个例子：
某公司有两个新入职的销售员，他们入职的第一天都拜访了5个客户，但没有成交一个。
销售员1：一个都没成交，第二天就辞职了，他觉得工作受不了，太难了。因为他的心智模式就是遭到客户的拒绝，等于自己失败了。
销售员2：同样是没有一个客户理他，但是他第二天照样兴高采烈地去拜访更多客户，他的心智模式是成功意味着我会受到更多客户的拒绝。他认为销售是从被客户拒绝开始，跑的越多成交率越高。
这就是两种心智模式，一个碰到困难会打退堂鼓，我失败了，另一个碰到困难则认为我离成功更近了。
心智模式决定每个人的成败。成功者往往身上有一种乐观积极的心智模式，他会给自己加油打气。失败者的心智模式会受到自我限制，碰到问题它是封闭的、消极的。
一个人的成功跟他的学历、智商并没有太多的关系，而跟他的斗志，心态确实有很大关系。很多人一生不成功，很平庸，根本原因是他看问题、看世界、看他人的角度都是消极封闭的，所以他走不出自己的世界，不愿意挑战自己。
4.心智模式和价值观有什么区别？
心智模式好比计算机的操作系统，操作系统存在的意义是把电脑的硬件跟软件组合一起，发出指令，操作系统决定计算机的底层逻辑，决定计算机软件的运用和效果。有了底层的操作系统，应用软件才可以跑的起来。
假设我们缺失了心智模式，会发生什么？
你想要达到的战略会议就很难开好，你想要达到团队塑造，流程塑造就难完成，因为在团队里你们是互相影响，你不可能一个人决定公司的战略，一个人决定公司的产品，一个人决定公司的流程，你一定是跟其他同事一起商量。
当两个人用不同的语言沟通，不同的思维思考时，就会发生沟通上的障碍。
所以，我认为心智模式是一个宏观层面的思维模式，每个高管团队成员的心智模式需要格式化，需要升级为同一个思维模式。
罗杰施瓦茨说“如果心智模式是头脑中的底层操作系统，那价值观就是我们做出判断，采取行动的标准，价值观在不经意的时候指导我们的行为。”
比如我今天讲话，会不经意的碰到问题，不经意的有很多行为，它是受大脑控制的，你的很多无厘头的行为，包括你自己可能不太合适的行为是因为大脑的心智模式、价值观让你脱口而出。
我个人认为价值观、信念、假设，都是整个心智模式的一部分，它是我们做做出决策和判断的一个标准。
比如同事之间如果有不同的观点，如果我说了，我认为就会不给他面子，这就是一种消极的心智模式，它来源于从小受的教育是我们要给别人面子，这是它的价值观。如果不去改变这个价值观，他永远不会说,基于这种消极的心智模式，结果就是，所以这个工作我可以不担责，目标可以不完成，但是这个面子我要给你。他的价值观就是把人情看得比结果重要。
5.交互学习模式：团队走出困境的正确沟通方式
我在2012年成立了自己的培训公司，试图用老师的方法去解决一些问题，结果发现效果很一般，你讲的东西他回去一般不会去做，他不会在行为上发生改变。
很多培训课程之所以效果都很一般，不是这个老师没讲好，而是学员的心智模式是“我是来学新东西的，不是要改变我的行为”。
2013年，我们开始帮企业做咨询项目，发现全世界85%的咨询方案是不落地的，为什么？你可以思考。
无论学习和咨询，我们要带着目的，要去想解决问题，多学一点新东西，多见一些不同的人，还是说我今天学习的目的是为了改变？
如果你的学习目的是为了改变，改变行为来自于改变心智，心智决定行为，行为决定结果。我们不要以为说今天听直播，我的心智模式就打开了，我明天我就会改变我的行为，这不太可能。
心智模式是一个底层的操作模式，大部分企业的团队管理上的困境，都可以通过一个有效的方法，把单边控制那种消极性的心智模式，变成交互学习模式。
然后用新的假设、新的价值观、新的信念去面对同样的问题，这会产生新的行为、新的结果。我们所有的改变是从底层开始，是从自己的反思开始，而不是苛求对方做的更好开始。
工作中，最重要的是互相协作，大家在一个地方办公，有着不同的背景、性格、学历，肯定也有不同的心智模式、所以有不同的行为。这个时候，即使你再优秀，如果染缸是黑的，你也没办法出淤泥而不染。
所以在工作环境里，我们更应该关注团队同频思考，而非个体如何思考，领导者要让团队对同一问题应该有共同的价值观。
因为很多问题真的不是靠你一个人能够解决的，你再优秀，只要是其他人跟你不在一个频道上，这个事情解决不了。只要你自己不改变，你希望别人都改变来配合你，这个问题也解决不了。只要你看到问题，你不说，别人不知道，这个问题也解决不了。
我们如果真的想要解决问题，首先是看到不好的事情要有勇气、有礼貌说出来，对方知道了他可能去改，你自己心情也会好，这叫双赢。你不说这个问题依然存在，他不会改，你心情一直郁闷，这叫双输。
所以我们要塑造的高绩效团队是：碰到不合理的事情，哪怕你是下级，为了大家共同的目标绩效，你也要有勇气的、有礼貌的表达出来。
管理者遇到问题的时候，不能首先认为是下属的能力不行，执行力不行，意愿不行。你是老板，是管理者，你应该更关注系统目标和团队成员在一起的内在链接机制，这些事情比个人是否优秀重要100倍。
既然造成困境的两大根本原因之一就是你自己不改变，希望别人改变。那就转换一下心智，以后碰到问题，先从自己如何做得更好开始，这样对方也会同时改变！
我经常去企业听到跨部门协作焦虑反馈，但一般跨部门协作的问题，大部分当事人双方都没有认真沟通过两次，其实，作为教练，我认为跨部门协作问题的背后真正问题，是两个人从心智模式上都不愿意主动沟通的问题。
最后，我想说《原则》书籍作者达利欧的这本书都是在两个东西，一个是如何决策，一个是如何保持正确的心智模式，他说，心智模式有三个阶段：
第一阶段是别人说你不好，你会跳起来争辩，会不开心，会沉默。
第二阶段是别人说你不好，虽然不舒服，但会包容，因为分歧是成长的良机。
第三阶段是没有人说你不好，你就难受，天天去外面去问别人我哪里没有做好。
最后，作为教练，我认为跨部门问题也好，战略效果问题也好，最终真正的问题大部分不是执行力和意愿的问题，不是能力和资源的问题，而是双方没有坐下来真诚的讨论彼此的不同，讨论共同的目标、共同利益是什么。
我们要学会从根源上解决，而不是从行为上解决。你一定要从行为背后的心智根源跟他对话，这才是高效率的对话。